Proje Yöneticiliğinden Proje Liderliğine Adım Adım

Liderin “Planlama-Yürütme-Kontrol” Çevrimiyle Hesaplaşması

Çağdaş iş dünyasında artık kontrole dayalı bir liderlik pek önerilmiyor. Giderek daha hızlı değişen belirsiz ortamlarda liderlik etme konusunda Girişimci ve Çevik Proje Yöneticiliği kavramını kullanan pek çok teori, araştırma ve yayın olmasına rağmen, oluşumunu tamamlamış ve genel kabul görmüş bir yeni liderlik alternatifi ortaya çıkmış değil. En azından ben bilmiyorum. Bunun bir nedeni, yönetimde dizginlerin gevşetilmesi halinde işlerin kaosa sürükleneceği endişesi olmalı. Liderlerin beslendikleri kültürel formasyonun ve altyapısının da bu tutumu desteklediğini düşünüyorum.

Meslek yaşamımda geçirdiğim 40 yılı aşkın yolculuğuma dönüp baktığımda, liderlikte günümüzün yükselen değerleri olarak bu yayınlara konu olan pek çok ilkeyi “erken öten horoz” örneği yıllardır bilinçli ya da bilinçsiz olarak kullandığımı fark ettim. Mesleğimin sonbaharında tanıştığım deniz ve yelkenciliğin bana kattığı farklı bakış açısıyla bu yeni liderlik ilkelerinin neredeyse birebir örtüştüğünü görmek benim için hoş bir sürpriz oldu. Bu doğrultuda son 30 yılı Proje Yönetim A.Ş.’de geçen ve Hizmetkar, Girişimci, Çevik, Şeffaf/Açık, Uysal, İlham Verici, Bilge, Katılımcı, Destekleyici, Fırsat Veren, Mimar, Durumsal, Demokrat vb. gibi pek çok ad altında tanımlanan liderlik özelliklerinin bir karmasını oluşturan kişisel ve kurumsal deneyimimi deniz ve yelken metaforu kapsamında paylaşmanın yararlı olacağına inandım.

Yöneticilik mi? Liderlik mi?

Yöneticilik ve liderlik günümüzde hala farklı kavramlar gibi algılanıyor. Ama değil. Yöneticilik kavramı, sanayi devrimiyle birlikte bir bilim olarak ortaya çıktığı 19. Yüzyıldan bu yana aslında liderliğe doğru sürekli bir evrim geçiriyor. Liderlik kavramı da ast-üst, emir-komuta gibi kavramları içinde barındıran askerlik tarzı Otoriter liderlikten, uysal-açık-esnek-katılımcı-hizmetkar liderliğe doğru sürekli gelişiyor.

Proje Yönetim A.Ş.’de patron kimliğimin dışında geleneksel tanımıyla 1989 yılında Genel Müdür olarak başlayan yönetici rolüm beni önce Yönetici Ortak, Yürütme Kurulu Başkanı gibi rollerle görev ve sorumluluklarımı çalışma arkadaşlarımla paylaşmaya itti. Hemen ardından bugün çok gelişmiş ekonomiler için dahi erken olarak kabul edilen “Demokrat Liderlik” yaklaşımlarını daha o yıllarda benimseyerek deneyimleme fırsatı buldum.

Şirketin 10. Kuruluş yılında artık bir makam odam yoktu. Tüm kararları 5 kişilik Yürütme Kurulunda oylayarak almaya başladık. Sanki ticari bir şirketi değil, bir sivil toplum örgütünü demokratik kurallarla yönetmeye çalışıyorduk. Tümüyle “Proje Bazlı Danışmanlık İşi” yaptığımız için, proje yöneticilerimizde de yöneticilikten çok liderlik nitelikleri öne çıkmaya başlamıştı. İnşaat Projelerinde yöneticilik rolü üstlenen arkadaşlarımız, eski dönemin terminolojisindeki adıyla Şantiye Şeflerinden farklı olarak “Ali Kıran Baş Kesen” yönetici olmayı tercih etmiyorlardı. Ben “patronluk” şapkamı çoktan kaldırıp duvara asmış, benden fazla maaş alan yetkin arkadaşlarımı istihdam etmeye ve yakın çevremin, “Sen ne biçim iş sahibisin?” sorularına muhatap olmaya başlamıştım. ABD’de tanıştığım ve Girişimci Proje Yöneticisi eğitimleri veren Charles Halcomb ile bu iş anlayışımı paylaştığımda ondan “Ticari şirketler Sivil Toplum Örgütü değildir” eleştirisini alıyordum. Liderliğin aslında bir kurumda unvana bakılmaksızın onu en iyi şekilde kullanacak olanın elinde olması gerektiğine inandığım için, değişime ayak uydurabilmek ve unvanımı değil ama şirketimi kaybetmemek için, yönetim ve liderlik konusunda kendimi sürekli eğitime ve geliştirmeye adadım.

“Ürün Odaklı” Statik Proje Yönetiminden “Yaşam Süreci Odaklı” Dinamik Proje Yönetimine Evrilme

Şirketimizden ve sektörümüzden bazı arkadaşlarla 1992 yılında Uluslararası Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) Türkiye Chapter’ini kurma amacıyla yola çıktığımız, ancak 1996 yılında yerel bir sivil toplum örgütü olarak kurulan ve öyle de kalan İstanbul Proje Yönetim Derneği (IPYD) sektör oyuncuları kadar benim de kişisel mesleki eğitimime büyük katkı sağlamış, bu vizyon tüm çalışanlarımızı Proje Yönetim Profesyoneli (PMP) olmaya teşvik etmişti.

Giderek hızlanan değişim rüzgarı hepimizi daha dinamik, daha esnek, daha hızlı ve daha çevik hareket etmeye yöneltti. Mesleklerimizde kullandığımız tüm sistemler ve modeller bundan payını aldı. Önce Proje Kapsamı statik değil, artık sürekli güncellenen dinamik bir model haline geldi. Statik Planlama Modeli Gantt Chart gitti, yerini Dinamik Kritik Yörünge Modeli CPM (Critical Path Method) aldı. Proje paydaşlarının tek taraflı Kazan-Kaybet temelli Parçalı Ödül Paylaşımı yaklaşımlarının yerini Bütüncül Değer Odaklı Kazan-Kazan Risk-Ödül Paylaşımı yaklaşımları aldı. Ardından, tasarım ve uygulamada 5-7 boyutlu BIM (Building Information Modelling) 2 boyutlu tasarım ve planlamanın yerine aldı. Geleneksel PM gitti. Yerine Dinamik, Girişimci, Çevik Proje Yönetimi gibi yeni kavram ve yaklaşımlar geldi. Çok geçmeden Yalın Yönetim kavramı ve D&B, PPP EPC gibi yeni Proje Teslimat Modelleri ortaya çıktı. Proje Paydaşları arasında On-line ve Şeffaf ilişki düzenleri kuruldu.

Kendi Kendini Yöneten Organizasyon Olmak

Bu değişimlerin sadece kendi sektörümüze olan etkilerine bile baktığımızda geleneksel yöneticiliğin pek de bir önemi kalmadığını anlamaya başladık. Bu nedenle, farklı bir yaklaşıma ve anlayışa geçilmesi ve organizasyonumuzun kendi kendini yönetebilir duruma gelmesi öncelikli hedefimiz oldu. Artık çalışanlar, kendi görevlerini her yılın başında kendileri tanımlayıp seçiyor, kendi hedef ve performans kriterlerini Proje Yöneticisi ile birlikte kendileri belirleyip koyuyor, dönem sonunda ulaşılan hedefleri birlikte değerlendiriyor, hatta ekip lideri hakkındaki kişisel görüş ve değerlendirmelerini yazılı olarak ifade etme fırsatını buluyordu.

Biz Proje Yönetim A.Ş.’de bu sistemi, İTÜ Endüstri Fakültesi Öğretim Üyesi, değerli dostum, G.S. Lisesinden sınıf arkadaşım Prof. Haluk Erkut ve ekibinden destek alarak gerçekleştirdik. Hatta kendisi bu amaçla Şirketimizin Yönetim Kurulunda yer aldı. Arama ve Vizyon Toplantılarımıza liderlik etti. Şirket içinde anket ve araştırmaları yönetti. Aldığı sonuçları Yönetim Kurulunda paylaşarak uygulamaya koymamızı sağladı.

Radikal bir karardı, ama Şirket içinde örneğin bir “İş Geliştirme ve Teklif Departmanı” hiçbir zaman kurmadık. Bu, işlerimizin ayağımıza kadar gelmesi lüksünden yararlanmaktan çok, şirket içinde AR-GE amaçlı iç projeler kadar, gelir getiren dış projelerde dahi bu sorumluluğu Proje Yöneticileri ile birlikte tüm çalışanların ortak sorumluluğu haline getirmiş olmamızdan kaynaklanıyordu. Böylece iyi Proje Yöneticileri, başarı ihtimali yüksek iyi fikir ve proje geliştirebildikleri ölçüde Proje ve Şirket ortaklığına yükselme şansı buluyorlardı.

Çalışan Ortaklığı (ÇAM) Modeli

Bu sistemin adını ÇAM (Çalışan Ortaklığı Modeli) (*) koymuş ve adeta, çam ağacının dalları ve iğne yaprakları gibi, hiç yaprak dökmeden yükselen bir ulu ağaç olmasını hedeflemiştik.  Sistemin gerçek güzelliği şurada yatıyordu: Öz yönetime olanak sağlayan mekanizmalar aynı zamanda özgürlük ve denetim arasında bir denge oluşturuyordu. Böylece Şirket, bürokratik kuralları asgariye indirerek daha verimli çalışıyor ve yeni fırsatlardan hızlıca istifade edebiliyorduk.

Kurduğumuz bu modelde Proje Yöneticileri, bir tür iş ortağı olarak, teklifin hazırlanması, alınan işin sözleşmesinin imzalanması, projenin yürütülmesi ve proje bütçesi içinde belirtilen tüm harcamaları kendilerine verilen limitler dahilinde yapmaya yetkili ve Yürütme Kurulu kararlarında söz ve oy hakkına sahip oluyorlardı.

Girişimci Proje Yöneticisinin Liderlik Yaklaşımı

Proje Yöneticiliğine Girişimcilik bakış açısı getirmeyi 1999 yılında ABD’de PICUS Group’un kurucusu, Charles Halcomb’dan aldığım ve “Şirketler ticari kuruluşlardır, sivil toplum örgütleri değildir” fırçasını yediğim bir seminer sonrasında kafama koymuştum. Sonrasında Bay Halcomb’u Türkiye’ye davet edip, çeşitli konferans ve seminerlerine ev sahipliği yaptık. 2000 yılında kurduğumuz eğitim markası Phoenix ile bu bilgi birikimini sektörümle ve o dönem Yönetim Kurulu Başkanlığı yaptığım TürkMMMB’deki meslektaşlarımla ve hatta yazılı ve görsel basınla olabildiğince paylaştım. Üniversiteler, Sivil Toplum Kuruluşları ve İstanbul Menkul Kıymetler Borsası gibi sektörümden oldukça farklı bazı organizasyonlarda konuşmalar yaptım. Arzum bu kavramın Türkiye’de gelişmesiydi. Ancak, 1999 Büyük Deprem sonrası, ülkenin ekonomik ve sosyal yapısındaki ani çöküş ve 2002 finansal krizi, şirketimizin bu süreçte güç kaybetmesi, Bay Halcomb’un ani rahatsızlığı ve ardından vefatı maalesef bu hedefe ulaşmamıza olanak vermedi.

Bana göre, Girişimci bakış açısına sahip Proje Yöneticileri, büyüme fırsatlarını daha kolay ve hızlı hissediyor ve değerlendiriyordu. Bu kişiler meslektaşlarını ve ekip üyelerini ilerlemeye dönük vizyonlarının içine çekiyor ve başarılı sonuç veren fırsatlardan sonuna kadar yararlanıyorlardı. Girişimci bakış açısı, özgüven ve harekete geçmeye isteklilik, kendilerinde bir inanç yaratıyordu. Bu yönde deneyim kazandıkça başarısızlıklara karşı daha dirençli hale geliyorlardı.

Proje Yönetim A.Ş. başarılı proje süreçleri sonrasında doğan yeni fikirler ile yeni girişimlere yelken açtı ve birbiri ardına yeni şirketler kurdu. Şirketin 30 yıllık yaşam ömründe çalışan ortakların geliştirip kurduğu pek çok şirket (Yönser, RIMIC, SHCP, Platform, Alaçatı, PY, RED vb), ve markadan (Phoenix, ProjeOnline, PYOfis vb) oluşan bir grup haline geldi.

Girişimci bakış açısına sahip Proje Yöneticileri adeta bağımsız bir şirket gibi yönettikleri projelerinin ve ekip arkadaşlarının hedeflerini son derece iyi kavradı. Böylece projelerinin getirisini, maliyetini, performansını hesaplayıp ölçtü ve şirket bünyesinde yapılan kar payı dağıtımını şeffaf bir şekilde takip etme fırsatı buldu.

Yeni İş Modeli = Yeni İş Yapma Biçimi

Proje Yöneticilerinin kültürel normları yani “şirketin iş yapma biçimini” içselleştirmeleri, hem iş modelini anlamakla hem de stratejik bir zihniyet geliştirmekle ilgilidir. Bir şirketin iş yapma biçimi, yenilikçi, kaliteye ve müşteri mutluluğuna odaklı, boş pazarlama vaatleri yerine sürece ve performansa dayalı ise ve şirket gelişen teknolojiyle uyumlu güçlü iletişim destekli bir altyapıya sahip ise, Proje Yöneticilerinin de bu kültürel normları içselleştirmesi kaçınılmaz olacaktır. Bu anlamda, girişimci bakış açısına sahip liderlerin hem dizginleri ellerine alacak kadar kendinden emin, ama ayni zamanda liderliğini geri çekmesini de bilecek kadar saygılı ve ekiple şirketin başarısını kendi başarısının üstüne koyacak kadar tevazu sahibi, hem de bunu kanıta dayalı bir argümanla birlikte sunarak değişen sürece açık ve peşinden gidilecek bir profil çizmeleri gerekecektir.