Neden Denizciliğin kendine has bir dili vardır, bilir misiniz? Örneğin, neden teknenin sağı veya solu demeyiz de sancağı ya da iskelesi deriz? Çünkü, örneğin ben dümende isem ve ekibimdeki kişi bana dönük duruyorsa “benim sağım ile onun sağı ayni mi?”. O bana “tekneyi sağa doğru çevir” dese, “benim nereye çevirmem gerekir dümeni?” “Ama bana “sancağa çevir” dese, ikimiz için de, “teknenin baş tarafına göre sağ tarafı teknenin sancağı, iskelesi ise sol tarafı olur, böylece sağ ve sol taraf konusunda birbirimizi doğru anlamış oluruz değil mi?”
İşte aynen böyle, her mesleğin ve kültürün birbirini doğru anladığı bir dil oluşmuştur ve bu dili öğrenmek ve doğru kullanmak işin olmazsa olmazıdır. 
Proje Nedir? Tasarım Nedir?
80’li yıllarda ülkemiz tasarım ve mühendislik ofislerinin nihai ürünü “Tasarım” değil “Proje” idi. Fransızcaki “Projet” ya da İngilizcedeki “Project” terminolojisi onların dilindeki anlamıyla henüz dilimize girmemişti. Sektörü, hem tasarım hem de uygulama yapanlar Plan-Proje-Taahhüt üçlemesi ile temsil ederdi. İnşaat sektörü dışında “Proje” kavramı pek kullanılmazdı. Hele Proje Yönetimi kavramı ve metodolojisinden sadece ABD’de ve İngiltere’de eğitim görenler ve iş ilişkisi olanlar haberdardı. Yaygın bir sektör kesimi, Proje Yöneticisi, Proje Koordinatörü, Proje Lideri terimlerini bir yerlere oturtamazdı.
Kavramların oturması zaman aldı. 90’lı yıllarda İstanbul Proje Yönetim Derneğini kurduğumuzda 27 kişilik kurucu üyelerin neredeyse tamamı inşaat sektöründendi. Proje Yönetimi kavramının 2000 yıllık bir geçmişe dayanan inşaat sektörü tarafından öncelikle benimsenmesi ve kullanılmasına rağmen, bu metodolojinin sektör bağımsız olduğunun tüm dünyada keşfedilmesi fazla zaman almadı. Kısa süre içinde sanayi, hizmet, finans, sigorta sektörleri inşaat sektörünün önüne geçti.
İnşaat Projesi de Ne İnşaatı?
Proje Yönetim A.Ş.’nin ilk kurulduğu 1989 yılında Marmara Transport Gemi Sanayi A.Ş.’nin bağlı olduğu Türkpetrol Holding tarafından 5000 DWT’lik 2 tankerin inşasının tasarım ve üretiminin CAD/CAM sistemiyle gerçekleştirilmesi ve tüm sürecin CPM yöntemiyle planlanması ve Artemis yazılımı ile yönetilmesi için bir davet aldığımızda önce çok şaşırmıştık. Bizi neden davet etmiş olabilirlerdi ki? Proje Yönetimi ve Bilgisayar Destekli Tasarım konularında Türkiye’de öncü olmayı misyon edinmiştik ama gemi inşası bizim değil uzmanı olduğumuz, bildiğimiz bir alan bile değildi. Bu endişemizi dile getirdiğimizde İşveren’den aldığımız yanıt çok çarpıcı idi: “Gemi dediğiniz, temeli suda binadır!” Biraz işin içine girince tam da dedikleri gibi olduğunu anladık. Bu arada Türkiye’de temsil ettiğimiz Artemis yazılımının, ABD’de bir tersanede tam da bu amaçla kullanıldığını öğrendik. Bu proje için eğitimden, yazılıma, planlama ve kontrol sistemlerinden donanım tedarikine, ciddi bir ekip kurduk. Galatasaray Lisesinden sınıf arkadaşım, İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölüm öğretim üyelerinden Prof. Haluk ERKUT, Ataköy Projesinde Planlama ve Kontrol Sistemleri Danışmanımız olan Erkan GÖKBULUT ve Marmara Tersanesinin Gemi İnşa Mühendisleri ve Üretim Müdüründen oluşan ekip hem birbirinin işini öğrendi, hem birbirine öğretti, hem de yepyeni takımlar yarattı. İlk gemisini 18 ay içinde suya indirdikten sonra Marmara Transport, 90’lı yılların yurt dışına gemi satan ilk çağdaş tersanesi haline geldi.
Kader bizi daha ilk projemizde denizle tanıştırmış oldu.
Bir Girişim Fikrinin Hazırlıksız Şirkete Dönüşmesi
Proje Yönetim A.Ş.’yi pazarın mevcut ve gelecekteki durumunu, arz ve talebi pek de derinlemesine araştırmadan, sadece sezgilerimizle kurmuştuk. Evet, kabaca bir bütçe de yapmıştık ama ana müşterimiz Bayraktar Holding olduğu ve onun yatırım programı ve geliştireceği projeler doğrultusunda büyümeyi hedeflediğimiz için çok da ayrıntılı bir Pazar araştırması ve fizibilite yapmamıştık. Tüm yumurtalarımız tek sepette idi, ama biz küçük ortakların yumurta sayısı hem ana hissedarımızın yumurta sayısının üçte birinden azdı, hem de cebimizden para çıkmamıştı. Koymadığımız sermaye bedelini, bir tür transfer bedeli gibi görmüştük.
Ana hissedarımızla yollarımız ayrıldığında, her şeye baştan başlamak durumunda kaldık. Pazar araştırması, fizibilite, iş planı, iş geliştirme ve pazarlama planı, bütçe.. Aslında, keşke baştan bu şekilde başlasaydık. Farklı bir iş modeline göre yaptığımız ofis, donanım, yazılım ve personel yatırımlarını gözden geçirmek, bazılarından vazgeçmek durumunda kaldık. O süreçte sonraki 30 yılda yaşayacağımız pek çok krizin ilkini yaşayarak öğrenmiş ve başarıyla da yönetmiş olduk.
Pazara bir şekilde balıklama atlamıştık. Ancak, rüzgar yön değiştirmiş ve rüzgar bizi Bayraktar Holding’in portföyündeki gayrimenkul projelerinde çalışmak yerine hedefimize ulaşmak için ciddi bir manevra yapmaya zorluyordu. Yani bir “tramola” atmalı ama rüzgar yönünden biraz kafayı açarak, “apaz” seyre geçmeli, yani biraz hızlanmalı ve para kazanmalı, “tramola”‘yı sonra atmalıydık.
Pazardaki Yasal Koşullar: Devlet İhale Yasası ve Yapıların Denetimi
Şirket ana sözleşmesinde yok yoktu. Yani mimarlık ve mühendislikten, inşaat yapma ve yaptırmaya, ithalattan ihracata, temsilcilikten malzeme satışına kadar her işi yapabilirdik. Yeter ki ticaret odasına ve vergi dairesine kayıtlı olalım. Türkiye’de inşaat yapmak ve yaptırmak için herhangi bir yetkinlik aranmaz, bilirsiniz. Gayrimenkul Geliştirme Danışmanlığı gibi Teknik Müşavirlik yapmak için de herhangi bir bilgi, belge ve kayıt aranmaz. Mimarlık ve mühendislik hizmetleri de bireysel yetkiyle yapıldığı için, maaşlı bir diplomalı personel istihdam ederek bu işi de firma çatısı altında yapabilirsiniz. Yani bir müşavirlik-hizmet işi yapmak için, sizi istihdam edecek İşveren insiyatifi dışında önünüzde hiçbir engel ya da pazar bariyeri yoktur. Bu nedenle Türkiye’de 500.000’e yakın müteahhit, 100.000’i aşkın mimarlık, mühendislik ve müşavirlik şirketi vardır. Bu sayılar, ticaret sicil kayıtlarına göre çok daha fazladır, aslında. Çünkü herkes, şirket ana sözleşmesini istediği anda, her şeyi yapabilecek şekilde hazırlamıştır. Bırakın bir ticari şirketi, FB ve BJK gibi bir spor kulübü bile, taşeronlar istihdam ederek müteahhit kimliği ile kendi stadyumunu inşa edebilir. Yasal mevzuat buna müsaittir. Proje Yönetim A.Ş.’yi kurduğumuzda bizim ana sözleşmemiz de benzer bir yapıya sahipti. Nitekim TOKİ’den 3.000 Konut Proje Yönetim Müşavirliğini aldığımız 1991 yılında, resmi kurum adına inşaatların denetimini de biz yapıyorduk. Yapıların yasal olarak denetlenmesi ancak 1999 depreminden sonraki yıllarda çıkarılan Yapı Denetim Yasası ile mümkün olabildi. Yapıları ondan önce kim denetlerdi derseniz, yerel ve merkezi yönetimlerin sayıca ve nitelik olarak yeterliği belirsiz, her türlü menfaat ilişkisine açık bırakılan mimar ve mühendis kökenli memur kadroları diyebilirim.
Tekne Sigortası Ya da İnşaat Sektöründe All-Risk ve Mesleki Sorumluluk Sigortası
Gayrimenkul yapıları, bina inşaatları ya da karadaki araçlar gibi denizdeki tekneler de mülkiyet anlamında sigortalanır. Taşınan riske göre sigorta primi artar veya eksilir. Ama 90’lı yıllara kadar bir yapıyı inşa eden veya bir inşaatı ya da bir aracı yöneten bir meslek sahibinin ister şantiye şefi, ister kaptan, ister mühendis, ister doktor olsun sigorta edilmesi pek akla gelmezdi. Evet, bireysel cezası vardı: Hapis.
90’lı yılların başında TOKİ Başkanlığı yapan Yiğit GÜLÖKSÜZ, ekibi ile projelerin yönetim ve denetimini kamu görevlileri dışında ilk kez özel sektörün yapabilmesinin önünü açan bir uygulama başlattı. Bu amaçla yine ülke tarihinde ilk kez bir proje yönetim müşavirliği ihalesi açtı. En düşük fiyat yerine kalite esaslı bir seçim yöntemi belirledi. Banka teminat mektubu dışında, Türkiye’de o güne kadar poliçe örneği olmayan bir Mesleki Sorumluluk Sigortası da istedi. İşi biz aldık ve Türkiye’de ilk kez bu sigortayı bir Fransız Sigorta Şirketi PFA kanalıyla biz yaptırdık. Yiğit Gülöksüz tedbirli bir bürokrattı. Sözleşmemize bir madde daha ekledi. İşlerini denetleyeceğimiz müteahhit firmalarla birlikte her türlü imalattan müştereken ve müteselsilen biz de sorumlu olacaktık. Bunu kafamıza takmamamızı, bunun sadece iyi niyeti esas alan bir önlem olduğunu ifade ederek bizi ikna etti.
Teknik Müşavir Müteahhitlerle Müştereken ve Müteselsilen Sorumlu Olabilir mi?
Yani TOKİ, sonradan Kamu İhale Yasasına bile giren ve bizi ve meslektaşlarımızı yıllar sonra ateşe atan “teknik müşavirin müteahhitlerle müştereken ve müteselsilen sorumluluk” (*) maddesi ile kendisini güvence aldığını düşünmüştü. TOKİ’nin Halkalı 3.000 Konut Projesinde daire sahipleri, Borçlar Yasasının 5 yıllık mali sorumluluk açığından yararlanarak, teslim tarihinden tam 4 yıl 10 ay 15 gün sonra, binalarında ortaya çıkan bazı kusur ve sorunları TOKİ’nin gidermesini talep etti. Kesin kabuller yapılmış olduğu için müteahhitlerin hiç biri buna yanaşmadı ve TOKİ de aralarında bazıları iflas etmiş durumdaki Eston, Altek, Yardımcı, Sadri Şener, Alarko, Akfen, Soyak, gibi bütün müteahhitlerini mahkemeye verdi. TOKİ’nin Hukuk Müşaviri, sözleşmemizdeki “müteahhitlerle müştereken ve müteselsilen sorumluluk” maddesine dayanarak bizi de 8 müteahhidin her birisi ile birlikte ayrı ayrı davaya müdahil yaptı. Müteahhitlerin TOKİ’ye açtığı karşı davaya, Yiğit Gülöksüz’ün yerine gelen dönemin TOKİ Başkanı kendilerine destek olmamız için bu kez müşavirleri sıfatıyla bizi göreve davet ederken TOKİ’de Hukuk Müşavirinden başka kimsenin Teknik Müşavir’in de davaya dahil edildiğinden bilgisi olmadığını şaşkınlıkla öğrendik. Bir kez dava açıldıktan ve deliğe taş atıldıktan sonra geri dönülemediği için davanın sonuçlanmasını bekledik. Her müteahhit ile birlikte biz de davalara katıldık. Sonuçta açılan davalardan biz beraat ettik ama TOKİ’nin usulen de olsa Yargıtay’a başvurması sonucu süreç tam 12 yıl sürdü. Banka teminat mektubumuz 15 yıl boyunca İdare’de kaldı. Bu arada mektup bedelinden fazla banka komisyonu ödedik. Sıra teminat mektubumuzu TOKİ’den geri almaya geldiğinde, arşivde kaybettiklerini öğrendik. Siz olsanız, bir daha ayni hatayı yapar mısınız? Ya da böyle bir devletle bir daha iş yapar mısınız?
Bir Delinin Kuyuya Attığı Taşın Sonuçları
(*) Müştereken ve müteselsilen sorumluluğun yasalarda da bir tür “iş ortaklığı” olarak kabul edilmesi nedeniyle, Teknik Müşavir ya da Proje Yöneticisi, İşveren adına yönetim ve denetim hizmetini üstlendiği Projede, Proje yararını gözeten bağımsız bir danışman sıfatıyla değil, İşveren’in karşısında ve sözleşme tarafı olan Müteahhitle iş ortağı gibi hareket etme çelişkisi içinde kalıyor. Dürüst ve etik kurallara uysa dahi, yönetemeyeceği kadar yüksek risk alan Müşavir, Müteahhidin kontrol edemediği başka risklerinin sonucunda, iflasından dahi etkilenerek “müştereken ve müteselsilen sorumlu “bir tür iş ortağı” sıfatıyla, kendi üstlendiği iş hacminin neredeyse 100 katı büyüklüğündeki bir iş hacmi için haklı ve adil olmayan bir risk ve sorumluluk üstlenmek zorunda kalıyor. Sigorta kuruluşları da, Teknik Müşavirlerin/Proje Yöneticilerinin mesleki sorumluluklarını, sözleşmelerindeki bu madde nedeniyle sigortalamıyor ya da adeta mükerrer bir “All Risk Sigorta” primi kadar bir bedel talep ediyor. Uluslararası standartlarda iş yapan kuruluşlar kamunun açtığı ihalelere bu madde nedeniyle katılmıyor ve kalitede rekabet ortamı oluşmuyor. Kamu İhale Kurumu ülkede bir tür referans kurum niteliği taşıdığı için, kamu kurumu niteliği taşıyan ya da taşımayan her kurum, özel sektör dahil bu maddeyi sözleşmelerinde kullanıyor.
Albert Einstein ayni hatayı bir kez daha yapanı delilikle tanımlar. Ama biz ayni hatayı bir daha yaptık. Devletle bir kez daha iş yaptık. Milli Eğitim Bakanlığının Yatılı İlk Öğretim Okulları Projesinde ayni filmi (**) tekrar gördük.
(**) Milli Eğitim Bakanlığı, Türkiye’nin dört bir yanına dağılmış 62 Yatılı Bölge Okul Binası için kendi seçtiği 18 müteahhidi yönetmek ve denetlemek üzere bizi görevlendirdi. Müteahhitlerin 17’si 60 okul binasını süresinde tamamladı ve hepsi zamanında eğitime başladı. Sadece Konya ve Karaman’da 2 okul inşaatını üstlenen Timurlenk İnşaat iflas ettiği için Proje tamamlanamadı. Şantiyelerine haciz uygulandı. Alacaklılar, kazanları, kabloları ve boruları alıp gittiler. Milli Eğitim Bakanlığı, re’sen bir ihale daha yaparak yeni bir müteahhit seçti. İlk ihale ile ikinci ihale bedeli arasındaki farkı ödemesi için ilk müteahhit Timurlenk’e rücu etti. İflas eden Timurlenk İnşaat adres olarak Balgat’ta harabe bir depo kapısından başka bir yer göstermediği için ortada kimseyi bulamayan Yüce Devletimiz adına hareket eden Hazine Avukatları sözleşmedeki “müteahhitlerle müştereken ve müteselsilen sorumluluk” maddesinden yararlanarak farkı ödemesi için Müşavir’e rücu ettiler. Çok adil ve hakkaniyete uygun değil mi? Bu madde, 2019 yılı itibariyle halen Kamu İhale Yasasında yer alıyor ve teknik müşavirler bahtsız bedevi misali kutup ayıları tarafından kovalanıyor. Dürüst Teknik Müşavirlik firmalarının canı yanmaya devam ediyor. Tabii, şimdi siz Timurlenk İnşaat’a ne oldu diye soracaksınız değil mi? Sahibi, kağıt üzerinde sahibi olarak görünmese de, kurduğu yeni firması eliyle iktidara yakın Bakanlık ve Belediyelere hizmet veriyor. İyi de para kazanıyor olmalı ki, kör gözün parmağına misali, Proje Yönetim A.Ş.’nin o dönem ofisinin bulunduğu iş merkezinin bir katını satın aldı, keyfini sürüyor.
Devletin ve Sektörün En Zayıf Karnı: Kamu İhale Yasası
90’lı yıllarda Devlet İhale Kanunu (yeni adıyla Kamu İhale Yasası) hizmet ve mal alımı ayrımı olmadan en düşük fiyat uygulaması nedeniyle çok eleştirilirdi. Kamu İhale Yasasının yeniden yazılması 2000’li yılların başında Avrupa Birliğine girme hazırlığındaki bürokraside ve sektörde bir heyecan yarattı. Ben de Türk Müşavir Mühendisler ve Mimarlar Birliğinin 2000-2002 Dönem Başkanı olarak bu heyecana ortak oldum. Bayındırlık Bakanlığı bürokratlarıyla bazen kavga ederek, bazen uzlaşarak bir metin üzerinde mutabık kaldık. Bu dönemde hiç hoşlanmasam da gazete, dergi ve TV programlarında boy göstererek bu yeni yasanın uzlaşma sağlandığı gibi çıkması için çokça çaba gösterdim. O dönemde Ahmet Hakan, Ahu Özyurt, Nuriye Akman gibi pek çok gazeteci ve TV programcısı, Birliğimizin Basın Danışmanının zoruyla (konu ve konuk pek rating almasa da) programlarına davet etmek ve görüşlerimizi dinlemek zorunda kalmıştır.
Ocak 2002’de Resmi Gazetede yayınlanarak yürürlüğe giren Kamu İhale Yasası, ardından iktidara gelen AKP tarafından güya iyileştirmek üzere 189 ayda toplam 187 kez değiştirildi. Ayda ortalama 1 kez değiştirilince, mutlaka en iyisi olmuştur diyeceğim ama neyse, ben yorum yapmayayım. Avrupa Birliği ile ortaklık görüşmelerinin en can alıcı noktasının Kamu İhale Yasası olması nedeniyle, iyileştirmek isterken, daha kötü hale gelmiş olabilir mi acaba diye düşünmeden edemiyorum.
İnşaat Sektöründe İş Yapma Kültürü
İnşaat sektörü, insanlık tarihi kadar eski, geleneksel, tutucu ve değişime direnç gösteren bir sektör. Proje Yönetim A.Ş.’yi kurduğumuzda nasıl bir yapı ile karşılaştıysak, bugün de çok farklı değil. Hala şeffaflık ve dürüstlükten bahsedilmiyor. Ülke ekonomisini etkiyecek oranda kayıt dışı kaynak kullanılıyor. Planlama aşamasına, fizibilite, maliyet, bütçe ve kalite kavramlarına pek itibar eden yok. Malzeme ve iş gücünde zayiat çok fazla. Pazara girişler düzensiz, denetimsiz ve istikrarsız. Sektör oyuncuları yaklaşık 10 yılda bir değişiyor. Sektörün işletme, finansman, pazarlama disiplinleriyle ilgili bilgi alışverişi yok.
Bütün bu olumsuz resme rağmen inşaat sektörü özellikle ülkemizde ekonominin gelişimi için lokomotif bir sektör ve pek çok sektörü dolaylı etkilemesi nedeniyle de stratejik bir iş alanı olarak görülüyor. Aynı zamanda siyasal iktidarlar için büyük rantların, büyük gelirlerin hızla akümüle edilebildiği bir oyun alanı olarak algılanıyor. Siyasal iktidarları güçlendiren servet transferleri bu sektör sayesinde hızla yapılabiliyor. İktidarlar kendi ekonomik faunalarını kolayca yaratabiliyor. Toplumda çok sayıda eğitimsiz iş gücünün topluca istihdamına katkı sağladığı için işsizlik oranını düşürerek siyasi bir rant sağlıyor. Ekonomideki kaynağı belirsiz paranın (TC Merkez Bankası terminolojisi ile Net Hata ve Noksan) legalize olmasına bile olanak veriyor. Siyasal iktidarların bu motifi, tüccar, esnaf, tekstilci, kuyumcu gibi inşaat sektörü ile hiçbir ilgisi ve deneyimi olmayan kişi ve kuruluşların, kolayca sektöre girmesini teşvik ediyor.
“Geleneksel” sektörü temsil eden geri kalmış kesimde yer alan ve ayni zamanda gayrimenkul yatırımcısı şapkası da taşıyan Yap-Sat ya da Sat-Yap’çı inşaatçılarımıza gelince, bunlar insan emeğini son derece verimsiz kullanan, büyük oranda kayıt dışı çalışan, ülkenin siyasal ve sosyo-ekonomik yapısıyla uyumlu şekilde plansız ve programsız iş yapan, tarım sektöründen devşirdiği düşük vasıflı iş gücünü sağlıksız koşullarda ve iğreti barakalarda barındıran, iş güvenliğini bir külfet olarak gören, çağdaş yönetim bilimleri, araç ve tekniklerini kullanmaya ihtiyaç duymayan, hatta reddeden ölçekleri görece küçük, ama sayıları oldukça büyük bir grup.
Proje Yöneticisinin Tasarımcı Mimar, Mühendis ve İnşaatçılardan Farkı Ne?
Aslında Teknik Müşaviri, salt tasarım yapan mimar ya da mühendisten farklı kılan ve değer katan özelliğin “yönetim” ya da daha doğru tanımıyla “proje yönetimi” alanındaki bilgi ve deneyimi olduğu kuşku götürmez. “Proje” tanımıyla; araştırma projesi, tasarım projesi ya da inşaat projesi… Hangisini kast edersek edelim, bu özellik göz ardı edilemez.
Proje Yönetimi disiplininin; 1) Eğitim yoluyla edinilen bilgi, 2) Teknoloji yoluyla edinilen araç ve teknikler ve 3) Süreç içinde edinilen deneyimin yanı sıra okullarda öğretilmeyen ve elle tutulmayan bir yönü daha var. O da, insan faktörü ile ilişkilendirilen ve İngilizce’de “soft skills” ifadesiyle ancak sanatla bağdaştırılabilen becerilerin edinilmesidir. Gerçekten de “Proje Yönetimi”, bazılarınca “Kısıtlı kaynaklarla geçici bir iş yönetme sanatı” olarak da tanımlanır.
Genelde projelerin sınırsız para kaynaklarıyla yönetiminde sorun çıkmaz. Napolyon’un dediği gibi, “para”nız varsa insan, malzeme, makine ihtiyaçlarınızı kolayca elde edebilirsiniz. Projenin kapsam, süre, maliyet, kalite, risk, tedarik konularını genelde bilgi ve teknolojiye dayalı araçlarla yönetmek için gerekli olanakları para kaynaklarınızı kullanarak çözmeyi öğrenirsiniz. Bilgiye gelince, tümü okulda olmasa da, iş hayatında yaşayarak edinir ve deneyerek öğrenirsiniz. Ancak, Projenizdeki paydaşları, insanlarla ilişkilerinizi ve onlarla iletişim kurma becerisini ve mesleki iş ahlakı davranışlarını ne okulda öğrenebilmek mümkündür ne de bunu istekli olmadan geliştirme olanağınız vardır.
Proje Yöneticisi Olarak Biz Neden Teknik Müşavirlik Sektöründeyiz?
İşte gerçekten projelerinde başarılı olan Teknik Müşavirler, kendilerini bu alanlarda geliştirmeye istekli olanlar arasından çıkar. Bugüne kadar, mesleklerinde “en iyi mühendis”, “en iyi mimar”lar projelerinde en başarılı sonucu alan mühendis veya mimarlar olmamıştır ve bugünden sonra da olmayacaktır. 40 yılı aşan meslek yaşamımda projelerinde büyük hayal kırıklığı yaşayan, gerçekten değerli pek çok mimar ve mühendis meslektaşımla karşılaştım: Her şeyin en iyisini ve doğrusunu yaptıklarına inanan, ama başarısızlık nedeninin tümüyle kendileri dışından kaynaklandığını zanneden meslektaşlarımla.
Müşavir, genelde ülkemizde algılandığı şekilde “Eli cebinde”, “Eski tüfek”, “Uzman”, vb. sıfatlarla tanımlanan türden bir müşavir değilse şayet, ya içinde yer aldığı projeyi yönetmektedir ya da o proje takımının aktif bir üyesidir. ABD’de geçtiğimiz yıllarda yapılan güvenilir bir araştırma, bir proje yöneticisinin, projedeki zamanının yüzde 90’ını, proje takım üyesinin de projedeki zamanının yüzde 70’ini insan ilişkilerine ve iletişime harcadığını ortaya koymuştur. Bu araştırma, bizim derin mühendislik eğitimimize ve bilgimize, uzun yıllara dayalı uygulama deneyimimize rağmen, projelerde mantıklı açıklamasını yapamadığımız pek çok sorun ve başarısızlığı açıklıyor kanımca.
Son yıllarda değişen iş koşullarının, projelerdeki “Paydaş” (*) sayısını, onlarla iş ve işbirliği yapma anlayışımızı ve bakış açılarımızı radikal bir şekilde değiştirdiğini görüyoruz. Bu da bizi, içinde yer aldığımız proje takımını adeta bir “Şirket”, bir ‘İş Ortaklığı” bir “Kar Merkezi” gibi görmeye zorluyor.
(*) Paydaş: Menfaati projeden sadece olumlu yönde değil ayni zamanda olumsuz yönde de etkilenen kişi ve kuruluşlar anlamında kullanılmaktadır. Örneğin, sadece müteahhit, işveren, projeci, finansör, kamu onay makamlarını değil aynı zamanda proje bölgesinde yaşayan insanları, politikacıları, çevre örgütlerini ve hatta medyayı da içine alacak şekilde düşünülmelidir.
“Bağımsız” Teknik Müşavirlik = Kurumsal Proje Yönetim Danışmanlığı
Okullarda aldığımız tek yönlü mühendislik eğitimi ile bilimsel, salt uzmanlık alanına ya da salt müşterimiz olan kişi ve kuruluşun menfaatine odaklanmak: İşte en büyük hatamız.
“Bağımsızlık” kavramı da kanımca bu anlamda doğru bir tanımlamayı yansıtmıyor. “Bağımsızlık” kavramıyla, “Ben herkese eşit mesafedeyim.”, “Ben kimsenin menfaatini gözetmem.” söylemleri ile hiç de hak etmedikleri halde “kokmaz-bulaşmazlık” mertebesine ulaşan (!) meslektaşlarımı tanıyorum. Pek çok projede meslektaşlarımızın, “Ben Mühendisim ya da Teknik Müşavirim, kendi inandığımı ve doğru bildiğimi söylerim. Sonra, kim ne isterse yapar” ya da “Ben söylemiştim. Bunu raporumda yazmıştım. Artık ben sorumlu değilim” dediğine sıkça tanık olmuşuzdur. Ve de bunları, büyük bir iyi niyetle ve “Bağımsızlık” anlayışının gereği olarak sunmuşlardır.
“Bağımsızlık” bence herkese eşit mesafede olmak ve kimsenin menfaatini korumamak demek değildir. Asıl önemli olan “Projenin, Proje Ortaklığının ve Proje Şirketi”nin menfaatini korumaktır. Ve, belki projenin o anda pek çokları tarafından algılanamayan menfaati, paydaşlardan belki de sadece birinin menfaati gibi algılanabilir. Eğer kendinize güveniniz yoksa, “Etraf ne der?” diye çekinirseniz ya da çevrenizin bu bakış açısını değiştirecek etkili liderlik gücünüz yoksa, “Projenin menfaati”ni gözetmeniz gerçekten de oldukça zordur.
“Bağımsızlık”, Projenin ya da Proje Ortaklığının ve tüm paydaşların uzlaştığı ortak yararı gözetmek olarak algılandığında daha derin bir anlam kazanmaktadır. Hele de “hiç kimsenin kaybetmediği, sonunda tüm paydaşların kazandığı bir oyun” olarak ele alındığında.
Bağımsızlık ve Paydaşlarla İlişki
Projenin daha başında, projenin menfaatini, projenin bağlı olduğu kurumla ilişkisini, onun sonuçta ilgili kurumu hangi hedefe götürdüğünü, proje takımı üyeleri ile proje paydaşlarının hedef ve beklentilerinin neler olduğunu herkesten önce öğrenmek ve herkese öğretmek, proje yöneticisinin öncelikli ve temel görevi olmak durumundadır. Projenin ve bağlantılı olarak proje sahibi kurumun iş hedeflerini ve ihtiyaçlarını analiz ederek işe başlamak en doğru yoldur.
Unutmamak gerekir ki, bir projenin, ancak ait olduğu kurumun iş hedefleri ve ihtiyaçları ile uyumlu olması halinde başarı şansı vardır. Başarı için gereken diğer unsurlar ise, projenin paydaşlarını iyi tanıyıp her birinin rolü, bilgi ve becerisi ile projeden beklenti ve hedeflerini öğrenmeye, her birinin projeyi ve proje başarısını etkileme gücünü analiz etmeye zaman ayırmaktır. Paydaşlar, elbette ki sadece proje takımının üyeleriyle sınırlı değildir. Menfaati projeden sadece olumlu değil, aynı zamanda olumsuz etkilenen paydaşları da proje ve iş ortağı olarak kabul etmek gerekir. Hepimiz az ya da çok, geçmişte proje için hiç önemli görmediğimiz bir parazitin projemizde nelere mal olduğuna tanık olmuşuzdur.
Projemiz = Şirketimiz ve İmbikten Süzülen Tavsiyeler
Sonuçta Projemiz, bizim kendi Şirketimizdir. Nasıl ki, evrensel muhasebe kuralları şirket ortaklarını değil, temelde şirketin menfaatini korumaya odaklanıyorsa, Proje Yöneticisinin temel kuralı da proje paydaşlarının ve hatta proje sahiplerinin değil, projenin menfaatini korumak olmalıdır.
Proje Yöneticisi olarak, mühendisliği temel eğitim alanımız formasyonu içinde bırakarak, girişimci bir iş adamı, profesyonel bir yönetici gibi davranabilirsek ve aldığımız mühendislik eğitimini, yönetim, finansman, işletme ve pazarlama eğitimleriyle destekleyebilirsek, projemize global ve tepeden bakabilmeyi öğrenebiliriz.
Mühendislik okullarında öğretilmeyen bilgi ve becerilerimizi geliştirmeye, iyi bir iletişimci olmaya, kendimizi sözlü ve yazılı iyi ifade etmesini öğrenmeye, vücut dilimizi geliştirmeye, kısaca, mesleğimizin güçlü yanlarının yanı sıra insan niteliklerimizi de geliştirmeye zaman ayırmadan bir adım daha ileri gitmemiz olası görünmüyor.
Proje paydaşlarıyla ilişkilerimizde şeffaf, dürüst ve güvenilir olmak her şeyden önemli. Robert Bosch’un dediği gibi: “İnsanların güvenini kaybetmektense, gerekiyorsa para kaybetmeyi bile göze alalım”.
Projenin menfaatinin paydaşların bireysel menfaatinin üzerinde olduğunu iyi anlayıp bunu tümüne anlatalım. Vizyonumuzu onlarla paylaşalım. Yöneticilik yerine “Liderlik“ yaklaşımını benimseyelim. Bireylere saygı gösterelim, güven duyalım. Bireysel ahlak kadar, proje bünyesinde kurumsal ahlak kurallarına da gereken değeri verelim.
Yaşamımdaki Tramolalar 