Proje Yönetim A.Ş. ve “Saf Proje Yönetimi” Yaklaşımı
Proje Yönetim A.Ş. 30 yıl önce ilk kurulduğunda, yönetim bilimlerinde o dönem için kulağa ve alışılagelen iş kültürüne çok aykırı gelen “Pure Project Management/Saf Proje Yönetimi” yaklaşımını benimsemişti. Sonraki yıllarda kurulan grup şirketleri de öyle. Departmantal ve Matris Yönetim anlayışlarının çok ötesindeki bu yeni yaklaşıma göre, her şey, her iş paketi “Proje, Alt-Proje, Alt-Alt Proje…” metodik hiyerarşisi içinde bir “Proje” olarak tanımlanıyordu. Şirketin organizasyonel yapısı içinde departmanlar, birimler, direktörler, müdürler, şefler, yardımcılar, asistanlar filan yoktu. Herkes ya bir projenin yöneticisi ya da o proje ekibinin bir parçası idi. Bir projede göreviniz yoksa, şirkette bir göreviniz de yok demekti.
Bu tuhaf yapının sektörde, her şeyden önce tüm kariyer hedefleri ve planlamalarını allak bullak ettiğini itiraf etmem lazım. Böyle bir yapıyı hele muhtemel çalışma arkadaşlarınıza anlatamaz ve onlara alışılagelen bir kariyer hedefi çizemezseniz başka kime ne anlatacaksınız ki? Bizde kendi iş anlayışımıza uygun bir kariyer planı geliştirmek, yoksa da yaratmak zorundaydık. Proje Yöneticiliğinden sonra bir başka aşama ya da bir başka şey olmalıydı. ÇAM (Çalışan Ortaklığı) Modeli bu kariyer aşaması için bizim geliştirdiğimiz ve isim babalığını yaptığımız bir yapılanma oldu. Tabii bu başka bir yazının konusu. Şimdi gelelim, çağına ve sektörüne göre oldukça inovatif sayılan bu modelin içinde yöneticilik kavramının nasıl liderlik anlayışına evrildiğine..
Ekip Üyesi mi? Proje Yöneticisi mi?
Projelerde asistan, uzman adı altında istihdam edilen şirket çalışanları, kendilerini hızla geliştirerek, bir süre sonra sorumluluk üstlendikleri iş paketinin proje yöneticisi olarak hissetmeye, konumlandırmaya ve kariyer misyonlarını ona göre şekillendirmeye başladı. Şirket kültürü de aslında onlardan öyle olmalarını bekliyordu. Bu anlayışın etkisiyle tüm yeni girişimler ve grup şirketleri her an hazır durumda bir lider adayı kadrosuna sahip olmaya ve liderlik de kendini o anlayışta hisseden kişiler arasında bir elden diğerine kolayca geçmeye başladı. Bu potansiyel lider havuzu, içinde bulunulan koşulları sürekli gözlemleyen, müşterilerle konuşan, gördüklerine göre hareket edebilen bir ortam sağlıyor ve organizasyonu diri ve canlı tutarak, yeni yönlere, alanlara ve girişimlere doğru hareket etme becerisi kazandırıyordu.
(*) Bu durumu yine her zaman yaptığım gibi yelken sporundan bir örnek vererek anlatayım. Kariyer hedefim Proje Yöneticiliği kavramı ile özdeşleşebilecek Skipper/Kaptan hatta ilerde Tekne Sahibi olmaktı tabii. Ama ben yelken sporuna ekibin teknede en kolay öğrendiği Genoa Trimcisi olarak başladım. Elimde ADB (Amatör Denizci Belgesi) sertifikam olmasına rağmen, sırayla, Ana Yelken Yelken Trimcisi, Balon Trimcisi, Navigatör…ekip içinde hepsi birbirinden önemli ve değerli tüm farklı pozisyonları ve rolleri deneyerek kendimi önce profesyonelce Skipper rolüne sonra da Tekne Sahipliği rolüne hazırladım.
Tabii, her Skipper’ın Tekne Sahibi olma zorunluluğu ve şansı olmayabiliyor. Biz de kurduğumuz modelde belirli deneyime ulaşan Proje Yöneticilerine, Çok Ortaklı Tekne Sahipliği gibi, Çalışan Ortaklığı (ÇAM) Modelini sunarak şanslarını artırmayı hedeflemiştik.
Proje Yöneticiliğinden Liderliğe Doğru Adım Adım
Proje Yöneticilerinin, şirkette ve ekipteki girişimci bakış açısına sahip çalışma arkadaşlarından daha fazla kıdem ve deneyime sahip olmadığı durumlarda, Liderlik rolünü birden çok projenin Üst Yöneticisi olarak Uluslararası Proje Yönetim Enstitüsünün (PMI) tanımıyla Program Yöneticisi ya da bizdeki adıyla Projeler Koordinatörü üstleniyordu.
“Fırsat Veren Liderlik” Yaklaşımı
Projeler Koordinatörü bu durumda ekip üyelerinin bağımsız bireyler olarak gelişim göstermelerine, organizasyonel engellerin arasında yollarını bulmalarına, diğer projelerdeki çalışanlarla bağlantı kurmalarına yardımcı oluyor, onlara koçluk (*) yapıyor ve mesleki gelişim fırsatı veriyordu.
Genelde çalışan ortakların üstlendiği (ancak şirket için çok önemli ve büyük bir proje olması halinde benim şahsen üstlendiğim) bu rolde, ki ben şahsen klasik bir üst düzey yönetici/patron gibi değil daha ziyade Fırsat Veren Lider/Koç veya Mentor gibi davranıyordum. Açık, kesin talimatlar vermek yerine doğru zamanda doğru soruları sorarak ve insan ilişkilerimi kullanarak ve ikna yoluyla ekibimi yönlendirmeyi tercih ediyordum.
Proje Koordinatörleri genelde şirket içinde ve dışında neler olup bittiği konusunda Proje Yöneticilerine göre daha kapsamlı fikre sahiplerdi. Bu nedenle değer yaratacak fırsatları görebiliyor ve doldurulması gereken “yapısal boşlukları” tespit edebiliyorlardı. Bazı durumlarda, şirket içerisindeki benzer veya tamamlayıcı projelere bağlantı sağlıyorlardı. Ayrıca ekip üyelerinin Proje Yönetim Ofisi, Mali ve İdari İşler, Hukuk, İnsan Kaynakları, İştirakler gibi, diğer fonksiyonların nelerle meşgul olduğu konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlıyorlar, yürütülen projelerde şirketin sahip olduğu değerlerin korunmasına dikkat ediyorlardı. Üstlenilen görev, kapsamlı talimat vermek yerine, soru sorarak iş sohbetlerinin içine yedirildiği zaman, belki biraz informel, ama çok daha etkin ve yararlı (*) oluyordu.
(*) Örneğin ben Şirketimizin bağımsızlık ilkesi konusunda “Yapılan şey öncelikle Projenin menfaatine mi? sorusunu sorarak işe başlar ya da bir yüklenici ya da bir tedarikçi ile imzalama aşamasına getirilmiş bir sözleşmede evrensel iş ahlakı kurallarını, üyesi olduğum uluslararası sivil toplum örgütü Rotary’nin 4’lü deney olarak adlandırılan testine atıfta bulunarak; Yapılan İş “1) Gerçeğe uygun mu?, 2) Tüm paydaşlar için adil mi?, 3) İyi niyet ve daha iyi dostluklar sağlıyor mu?, 4) İlgililerin tümü için yararlı mı?” sorularını sorarak hatırlatırdım.
“Mimar Liderlik” Yaklaşımı
Mimar Liderlik daha yeni yeni kullanılmaya başlayan bir kavram. Mimar Liderlik için benim gibi mimarlık eğitimi almış olmak gerekmiyor tabi. Ama “Mimar” ifadesi, hangi iş kolu olursa olsun biraz da bir iş modelinin ve üretim sürecinin tasarlanmasını çağrıştırdığı Mimar Lider tanımı evrensel iş yaşamında daha üst düzey bir liderliği ifade ediyor. Microsoft’ta Bill Gates’in “Chief Software Architect” unvanı bu anlayışın en popüler örneği. Üniversitede aldığım mimarlık eğitiminin bana kattığı organizasyon kültürü nedeniyle dikkatim ağırlıklı olarak hem projelerin ve hem de Şirketin organizasyonel yapısında ve kaynaklarında değişiklik gerektiren daha geniş kapsamlı konulara odaklandı. Bu duruma bağlı olarak, yeni girişimlerimiz, kardeş şirketler, geliştirilen markalar, yurt içi ve dışında kurulan çeşitli iş ortaklıkları, bölge ofisleri, konsorsiyum ve JV’ler mutlaka benim oyun planında bulunmamı gerektiren hususlar olmuştur.
“Mimar Lider” olarak sadece dış tehditlere ve fırsatlara tepki ve yanıt vermekle kalmıyor, aynı zamanda iç operasyonların koruyucu ve kollayıcısı olarak da yine son yılların yükselen değeri olan “Hizmetkar Lider” anlayışı ile tüm iş birimlerimize hizmet veriyor ve adeta şirket içi danışman gibi davranıyordum. Bu çalışma tarzım nedeniyle bazen hiçbir birimin algılayamadığı boşlukları doldurabiliyor, işleri daha etkili ve verimli hale getirmek için farklı yollar bulabiliyordum. Ancak büyük ortak olmanın getirdiği hissedar risklerini bütün benliğim ile üstlendiğim için bazı çalışan ortaklarımızın beni bazen merkeziyetçi ve mülkiyetçi bulduklarını da söylemeliyim. Bu durumun şirkette bir güvensizlik sorunu haline gelmesinin önüne “Projelerin Yaşam Sinyalleri” yazılımını geliştirerek geçtik. Proje ve Kardeş Şirket Yöneticilerimiz, Şirketin Mali İşleri biriminde üretilen tüm verileri, kararlarına yardımcı olacak şekilde düzenlenen “Kazanılan Değer Analizi, Erken Değer Analizi ve Sektör Ortalamaları ile Mukayeseli Finansal Rasyo Analizleri gibi gerçek kazanç ve risklerini neredeyse Online (*) görebilir hale geldiler.
(*) Örneğin TÜVTÜRK Araç Muayene İstasyonları Projemizin 2 çalışan ortağı “Merkeziyetçi” değil, ağırlıklı olarak “Yerinden Yönetim” anlayışını benimsediler ve tüm proje ekibini İşveren Ofisinde mobilize ettiler. Ancak, bu anlayışın yerel düzeyde çok doğru ve akılcı olmasına rağmen, Şirketin bütünü için yetersiz kalan kararlar nedeniyle için şirket genelinde koordinasyon ve işbirliğini engellediğine de şahit olduk.
“Duruma Göre Lider” Yaklaşımı
Yönetim biliminde Durumsal Liderlik olarak geçen bu rolleri ben 30 yıllık PY Grup Şirketleri serüvenimde kendi liderlik anlayışıma göre Girişimci, Fırsat Veren, Mimar, Hizmetkar Lider rolleriyle geçişli olarak oynadım. Hepsi de oluşturduğumuz şirket kültürünü destekliyor ve bir arada kullanıldığında kendini güçlendiren farklı bir sistem oluşturuyordu. Çalışanlar bu ortamda sürekli kendilerini geliştirebiliyor ve yeterince özerkliğe ve esnekliğe sahip oldukları için yeni projelere katılacak ve başlayacak yetenekli çalışanlara kolayca ve hızla sahip olabiliyorduk. Çalışanlar daha işe/projelere başlarken kapsamlı bir oryantasyon eğitimi ile donatıldıkları, eğitimleri veren şirket içindeki liderlerle güçlü iletişim ağları oluşturdukları için insanların birbirine bağlanması ve ortak hedeflerin her seviyede iletilmesi mümkün oluyordu. Bu yöntemle birbirinden bağımsız, kopuk, bazen silolara ayrılmış projeler sinerjisi yüksek işbirliklerine (*) dönüşüyordu.
(*) Bütün, Parçalarının Toplamından Daha Büyüktür.
Son Yılların Gözde Yaklaşımı: Çevik Liderlik
Bizim içinde yer aldığımız inşaat sektörünün kültürü, maalesef varsa, aldığı mühendislik formasyonunu “at gözlüklerine indirgeyen, masa başında katiplik yapan ya da proje uzmanlığını amele çavuşluğu rolüyle karıştıran” ya da bağımsızlık kimliğini “Kokmaz bulaşmaz tavşan boku” rolü zannedenlerle doludur.
Uygulamaya çalıştığımız yönetim sistemi Şirketin yaratıcı ve geliştirici olması için etkili bir itici güç idi ama bu yapı üstte tanımladığım zihniyetteki “cesaretsizler” için uygun değildi. Bunun da birkaç nedeni vardı:
1) Kurmaya çalıştığımız sistem hazmedilmesi zor ve gerçekten karmaşıktı.
2) Hedeflediğimiz organizasyon yapısı çok sayıda hareketli parçadan (Projelerden) meydana geliyor. Bu parçaların çoğunun kendi kendini yönetiyor olması onları koordine etmeyi daha kolay kılmıyor, aksine bazı yönlerden koordinasyonu daha zorlaştırıyordu.
3) Liderlerin tümünün sistemin işleyeceğine canı gönülden inanması gerekiyordu. Aksi takdirde kalite güvence sistemini bahane edilerek bürokratik denetimlere sarılmak kişilere bazen daha cazip gelebiliyordu.
Ne ironiktir ki organizasyonumuzda değişimlerin başarıya ulaşması bazen zor oldu. Çalışanlarımız daima danışılarak ortak karar alma süreçlerine alışkın olduklarından, bazen kendilerine dayatılmış gibi algıladıkları değişimler karşısında kimi zaman ayak dirediler. Kimi zamansa gerçekleşen değişimin yavaşlığı yüzünden hayal kırıklığına uğradılar.
Diğer taraftan, merak ve öğrenme duygusu çalışanlarımızın ve ortaklarımızın doğal içgüdüsü haline geldi. Geleceğin lideri olmayı kafasına koyan Proje Yöneticileri şirketi adeta bir okul gibi gördü. Patronun genetik kodları üzerine işlenen şeffaflık, dürüstlük, iş ahlakı ve kişisel gelişime önem veren davranışlarının örnek alındığı aykırı bir rol model ortaya çıktı.
Özetle, bu sistem herkese uygun gelmedi. Bazı çok yetenekli çalışanlar bile bu yapının izin verdiği özerklik derecesinde kendisini rahat hissetmedi, kendilerine net bir yön çizilmesini ve belirgin hedefler verilmesini tercih ettiler. Bu nedenle Grupta potansiyel çalışanların şirket kültürüne uyumluluğunu test etmek için DISC Kişilik Analizi Modelleri gibi bazı hızlı çözümleri kullansak da genelde işe alım sürecinde ve ayrılıklarda ciddi efor ve zaman harcadık.
Girişimci Liderlik Yaklaşımı Şirketi Çevik Yaptı mı?
2000’li yıllara kadar Proje Yönetim A.Ş.’nin çevik bir organizasyona sahip olduğu söylenemez. Genelde risklerini uzun süreli büyük kamu projelerinde toplamış, müşteri olarak kamu sektörünü ve inşaat müteahhitlerini hedeflemiş, (SHCP, YONSER, PLATFORM, ALAÇATI) gibi iştiraklerle yatay uzmanlaşmayı tercih etmiş, sektörel ve ekonomik dalgalanmalara karşı kırılgan yapıda ve uzmanlaştığı proje yönetimini katı kurallarla uygulayan bir şirket konumunda idi.
2004 yılı, finansal krizin ardından, şirket için yeni bir başlangıç oldu. Müşteri olarak özel sektörü, ana işi inşaat olmayan yatırımcı ve finansör kuruluşları tercih etmeye, büyük projeler kadar küçük, tekrar eden ve kısa süreli projeler almaya odaklandı. Michael Covey’in “Etkili İnsanların 7 Önemli Alışkanlığı” bir tür anayasa oldu. Bu süreçte Girişimci ve Çevik Proje Yönetiminin ilk adımları atıldı ve şirketin kültürü yeniden inşa edildi. Çalışan niteliği radikal biçimde değişti. Yine bu süreçte, teknik yeterliliğin yanı sıra, iletişim ve empati kurma becerisi yüksek, çok-kültürlü yapılara uyumlu ekip arkadaşları öne çıktı. Sürekli öğrenme, kalite ve müşteri odaklı iş yapma, katılımcılık ve performans bazlı değerleme önem kazandı. Bu süreçte Sürekli Eğitime (Phoenix ve PY Akademi) ve Proje Yönetiminde Dijital Teknoloji kullanımına (ProjeOnline.com), Zincir Proje Yönetimine (MOVIS), Fit-Out Proje Yönetimine (PYOfis), RED gibi sektörün ihtiyaçlarına ve gelişimine uygun inovatif marka ve şirket kuruluşlarına imza attı. (SHCP, Yönser ve Alaçatı) gibi ana iştigal konusu dışındaki alanlardan çekildi. Rusya ve Azerbaycan gibi yakın coğrafyada ofis açarak yurt dışına hizmet satışına yöneldi.
Değişmeyen tek şey değişim mi?
Hikayenin devamı var tabii.
Yaşamımdaki Tramolalar 