Gerçek Rüzgar-Hissedilen Rüzgar Farkı
İngiltere’de proje yönetimi eğitimlerimi tamamlayıp 1986 yılında Türkiye’ye döndüğümde rüzgar artık çok farklı bir yönden esiyordu. Ülkenin ekonomik, siyasal ve sosyal koşulları bizi bir yerlere doğru itiyordu. Ama rüzgar gittiğimiz yönün arkasından geldiği için rüzgarı henüz kimse pek hissetmiyordu. Sanki bir rüzgar yok gibiydi. Yelkende “Gerçek/Hissedilen Rüzgar” farkını bilmek burada çok işime yaradı. Bir karar verdim. İnşaatçılığın iş ortamı ve risk yapısı karakterime uygun değildi. Yatırımcı olmak için gerekli finansal gücüm zaten yoktu. Bu durumda mimarlık ve inşaatçılık alanında değil “Gayrimenkul Geliştirme” alanında uzmanlaşarak kariyerimde bir tür danışmanlık ve hizmet satışına yönelmek en akıllıca iş olacaktı.
Çevresel Koşullar
Rüzgarın yönü ve şiddeti kadar, denizde ürettiği dalgalara da bakmak ve ileriye dönük hava tahminleri yapmak ve bilimsel modellerden yararlanmak gerekiyordu. Özel sektör, o dönemin Başbakanı Turgut Özal’ın liberal ekonomiye geçiş programı çerçevesinde, sanayiden, ulaşıma, alt yapıdan haberleşmeye, bankacılıktan sigortacılığa, inşaattan gayrimenkul geliştirme, turizm, perakende ve hizmet sektörüne, her alanda teşvik edilmeye başlamıştı. TL konvertibl hale getirilmiş, döviz transferi serbestlik kazanmıştı. Soğuk savaş sona ermiş, Sovyetler Birliği çökmüş, Glasnost (Açıklık) ve Perestroyka (Yeniden Yapılanma) programları başlamış, ABD tek süper güce dönüşmüş ve her sektörü yeniden yapılanmaya zorluyordu. Gelişmekte olan bir ülke olarak Türkiye’nin, bu dönemi çok iyi kullanması gerekiyordu. Türkiye bu dönemde, aslında pek de oturmamış geleneksel iş yapma şekillerini hızla terk etti ve ABD’deki kurum ve yöntemleri örnek alarak, bankacılıktan, gayrimenkul geliştirmeye, perakendeden hizmet sektörüne her alanda Avrupa’nın kalıplaşmış yapısının önüne geçti. PMI (Uluslararası Proje Yönetim Enstitüsü), Proje Yönetimi, CAD (Bilgisayar Destekli Tasarım), CPM (Bilgisayar Destekli Planlama Teknikleri), ICSC (Uluslararası Alışveriş Merkezleri ve Perakendeciler Birliği), Alışveriş Merkezleri, Açık ve Kapalı Eğlence Parkları, REIT’s (Gayrimenkul Yatırım Ortaklıkları), ULI (Uluslararası Kent Geliştirme Enstitüsü), MIPIM vb. gibi organizasyon ve tekniklere ilk kucak açan ülkelerden biri Türkiye oldu.
Hedef Rota: Ataköy Turizm Merkezi Projesi
Türkiye’nin ilk Entegre Mega Turizm Kompleksi Ataköy Turizm Merkezi Projesinin, profesyonel meslek insanı olarak benim son projem olmasını düşündüm. Yaşım 36 olmuştu. Planladığım kişisel kariyerim doğrultusunda, beni bulunduğum noktadan daha ileriye götürecek bir başka proje yoktu. Ataköy Turizm Merkezi Projesi ve yatırımcılarında olan vizyon, organizasyon ve potansiyele sahip bir başka proje göremiyordum.
Ataköy Turizm Merkezi Projesi Turgut Özal’ın liberalleşme programı kapsamında sadece Türkiye için değil, Avrupa’da da gayrimenkul geliştirme ve inşaat sektörü için bir ilk idi ve içinde pek çok ilki de barındırıyordu. Garanti, Yapı Kredi ve Finansbank bankacılık ve finansal hizmetlerde, Turkcell iletişim ve teknolojide, Sabancı, Eczacıbaşı ve Koç Grupları sanayide, Boyner Grubu perakendede, Net Grubu turizmde, Ayduk Koray inşaatta yenilikçi önemli adımlar atarken, Bayraktar Grubu gayrimenkul geliştirmede öncülüğe soyunmuş ve kendi başarı hikayesini yazmaya başlamıştı. Gayrimenkul Geliştirme iş alanı hem inşaat sektörü ile dolaylı bağlantısı ve hem de Türkiye’de bu Pazara kolay giriş fırsatları nedeniyle, ülke ekonomisini diğer sektörlere oranla çok daha fazla etkilemiştir.
Ataköy Turizm Merkezi, Turgut Özal’ın 1980 sonrası liberal ekonomi hedefleri doğrultusunda Türkiye’yi modern yaşam biçimleriyle bütünleştirme doğrultusunda özel sektör tarafından kamu ile işbirliği içinde geliştirilen bir proje idi. Atatürk Havalimanına komşu, Ataköy sahillerinde Emlak Kredi Bankasına ait bir arazi önce özel bir kararname ile Turizm Merkezi ilan edildi. Ardından, Yap-İşlet-Devret Modeli ile bir ihale açıldı. Turgut Özal, vizyonu ve projenin önemi ve ölçeğini dikkate alarak ihaleye katılan Eska, Kiska, Net Holding ve Bayraktar Holding firmalarının yanına Emlak Kredi Bankası ve Vakıflar Bankasını katarak bir Ortak Girişim modeliyle bir tür SPV niteliğinde Ataköy Turizm Tesisleri ve Ticaret A.Ş.’ni kurdurdu. Bu şirket kısa süre içinde Galleria, Ataköy Otelcilik, Ataköy Marina, Printemps Büyük Mağazacılık, Fame City Eğlence Merkezi, Ataköy Servis ve İşletme, La Siesta vb. gibi 10’a yakın grup şirketi kurarak hızla yapılandı. Ortakların şirketteki rol dağılımları başlangıçta Bayraktar Holding için Pilot Ortak/Proje Lideri, Eska ve Kiska için Genel İnşaat Müteahhidi, Net Turizm için Otel İşletmecisi, Bankalar için Finansör olarak belirlenmesine rağmen, Ortakların Projenin hedefleri ve fizibiliteler ile uyumlu olmayan beklentileri nedeniyle format değiştirildi.
Yeni Bir Tekne-Yeni Bir Kaptanla Keyifli Bir Seyir
Projeden Ali Rıza Çarmıklı ile yollarımızı ayırdığımız günlerde Esen Bolak kanalıyla haberdar oldum. Birlikte çalıştığımız şirketin finansal sorunlar yaşadığını öğrenen Bayraktar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin Bayraktar, AKM ve Atatürk Havalimanın Mimarı Hayati Tabanlıoğlu’nu arayarak tasarımın başına geçmesini, Çarmıklı’daki patronum Esen Bolak’ı da arayarak uygulamanın başına geçmesini teklif etmiş. Hiç para dahi konuşmadan ve düşünmeden işi kabul ettik. “Önce ihale neticelensin. Ortaklık yapısı, görev ve sorumluluklarımız netleşsin. Sonra konuşuruz” dedik. Sonrasında da hiç para konuşmadık. Hüseyin Bayraktar da sağ olsun, hak ettiğimiz meblağları biz talep etmeden ödedi. Biz de gece-gündüz ayrımı yapmadan kendi işimiz gibi çalıştık. Hayati Bey’in işi daha kolaydı. Hizmet bedeli, işin sonunda Mimarlar Odasının standart hizmet bedelinden aldığı avanslar, tüm personel ücretleri ve diğer masraflar düşülerek ödenecekti. Esen Bey, ben ve yine şirkette birlikte çalıştığımız Ekonomist arkadaşımız Dr. Sera Özbaşar ile 1986 Ekim ayının sonunda Şişli’de bir apartman dairesinde ihale, sözleşme süreci, iş planı, her proje için ayrı ayrı fizibilite etütleri hazırlayarak işe başladık. İhale sonuçlandı. Birkaç ay içinde tüm sorunlar çözüldü. Yer teslimi yapıldı ve meşhur Gelik Restoranın yanı başında hala duran şantiye barakasını araziye kondurduk.
Dinamik Proje Yönetimi Modelinin İlk Taşlarının Döşenmesi
Ataköy Projesini bir tür yelken yarışı, çeşitli etapları olan bir Regatta gibi kurguladığımızı şimdi daha iyi anlıyorum. Stratejik İş Planımız, öncelikle Galleria AVM Projesini işletmeye açarak Projeye nakit yaratmak, sonra sırasıyla Otel, Marina, İş Merkezini inşa etmekti. Ancak, AVM’ler turizm değil ticari proje olması nedeniyle teşviklerden yararlanamıyordu. Bu teşviklerden yararlanabilmek ve yurt dışından Marina ve Otel Projeleri için teşvikli olarak getireceğimiz makine, ekipman ve malzemeleri kısmen de olsa AVM inşaatında kullanabilecek şekilde bir İş Planı Revizyonu yaptık. Otel ve Marina Projelerine de ayni anda başlamaya karar verdik. Tabi bu, Lider Ortağın cesareti, Finansör Ortakların desteği ve diğer Ortakların ekibe güveni ve risk alma kabiliyetlerini sonuna kadar kullanmalarına dayanıyordu. Projenin Süre, Maliyet ve Kalite bileşenleriyle bir cambaz gibi oynayacaktık. 1987 Mart Ayında AVM’nin sembolik temelini attık. AVM’yi 1988 Eylül ayında, Marina’yı 1989 Temmuz ayında, Oteli de 1990 Nisan ayında işletmeye almayı hedefledik. 120.000 m2 inşaat alanına sahip AVM için Tasarım, Yapım ve İşletmeye Alma süresi olarak toplam 18 ay süre biçmiştik ve ortada sadece AVM’nin mimari konsept tasarımı vardı. Hayati Bey, şantiyede 30’a yakın mimardan oluşan bir tasarım ekibi kurdu. Ben de inşaat planlama, kontrol ve uygulama için 60’a yakın mimar ve mühendisten oluşan bir kadro kurdum. Hüseyin Bey, bizim ekibi genç bulduğu için patronluğunu hissettirirdi. Ama Hayati Ağabey’e de yaşı, kariyeri ve sektördeki adına rağmen patronluk yapma ihtiyacı duyardı. Ta ki şantiyedeki tasarım toplantılarından birinde, eline kalemi alıp Hayati Ağabey’e neyi nasıl yapması gerektiğini çizmeye başladığında “Benim olduğum yerde kimse kalemi eline alamaz” diyene kadar. Küsmedi, ama bir daha şaka ile karışık da olsa, eline kalem almadı.
Statik projeler, Esen Bolak’ın kurucu ortaklarından olduğu Seyaş’ta Çetinay Albay tarafından hazırlanıyordu. O yıllarda, faksimile, elektronik posta vb. olmadığı için temel paftalarını Seyaş’ın Pangaltı Ofisindeki çizim masalarından kapıp, şantiyede uygulamaya veriyorduk. Hazır beton olmadığı için kendi tesisimizi şantiyede kendimiz kurduk. AVM az katlı ve yaygın bir bina olduğu için kule vinç yerine mobil vinçleri tercih ettik. Döşemelerde Ortaklarımızdan Eska’nın Perpa İnşaatı için kurduğu tesisten aldığımız Ard Germeli Boşluklu Döşeme Panellerini kullandık. İç duvarlarda, hem hafif, hem hızlı ve hem de mağazalar arasında güvenlik sağlaması için kullandığımız Neopor Hafif Beton panelleri şantiyede kurduğumuz batarya kalıplarda kendimiz ürettik.
6 ay içinde adeta deneyimli bir inşaat firması gibi mobilize olup tüm tasarım ve mühendislik hizmetlerini uygulama süreciyle üst üste çakıştırıp 3000’e yakın aktiviteli iş programını tıkır tıkır işler hale getirmeyi başarmıştık. Bu performans, dönemin 2 büyük müteahhidinden biri olan Ayduk Koray’ı olduğu kadar, Ortağımız Eska’nın patronu meşhur işadamı Selim Edes’i bile şaşırttı. Ortaklık kurulurken Eska’nın işin Genel Müteahhidi olmayı hedeflediğini tahmin ediyorduk. Lider Ortak Hüseyin Bayraktar’ın Kayseri’li, müthiş zeki bir iş adamı olmasına rağmen hiç inşaat deneyimi yoktu. Selim Edes’in hem Ortak ve hem de Genel Müteahhit şapkasıyla Projede bir Menfaat Çelişkisi yaşanacağının farkındaydı. Diğer yandan, AVM Projesinin yanı sıra Otel ve Marina Projelerine de ayni anda başlama kararı aldığımız için zaman ve maliyet kriteri hayati öneme sahip olmuştu. Maliyetin radikal biçimde düşürülebilmesi için, yönetim ve kontrol sistemlerini Yatırımcı olarak bünyemize alacak ve Böl-Parçala-Yönet taktiği ile işi olabildiğince küçük parçalara ayırıp, uzman taşeron firmalar eliyle yürütmeye çalışacaktık. Sektörün alışılagelen kurallarına aykırı, çok iddialı ve aşırı riskli bir iş modeli benimsemiştik. AVM inşaatı başta kimsenin inanmadığı ama bizim inandığımız ve hedeflediğimiz gibi 18 ayda 365 USD/m2 maliyetle bitip, 1988 yılı Eylül ayında okullar açılmadan işletmeye açıldığında 300’e yakın taşeronla çalışmış olduğumuzu hayretle gördük. Türkiye’de ilk kez ithal edip kullandığımız granit seramik döşeme kaplama işinde, 8 işçilik taşeronunu paralel çalıştırabilmiştik.
Selim Edes, başta kendi firması için koyduğu hedef şaştığı için üzgündü. İşin yerli ve milli genç bir proje yönetim ekibi tarafından yürütülmesine de başta itirazı vardı. 3 İngiliz firmasından (Wimpey, Taylor Woodraw, Percy Trentham) teklif istedik. Bizim kurmakta olduğumuz ekibi 4 İngiliz Mühendisin sevk ve idare etmesi isteniyordu. İddialı hedeflerimiz tüm firmaları şaşırtmakla birlikte tekliflerini ilettiler. En iyi teklifi veren Taylor Woodraw’un teklifi Maliyet+%3 Kar idi. Yönetim Kurulu toplantısında Urwick Management Center’da Proje Yönetimi eğitimi aldığımız bir arkadaşımı karşımda gördüm. Ama, hem çıkan maliyet Yönetim Kuruluna yüksek geldi, hem de onların planlama ve işe başlama süreci neredeyse bizim işi bitirme tarihine denk düşüyordu. Sonuçta anlaşma olmadı, ama İngiliz arkadaşımın giderken benim hakkımda ettiği takdir cümleleri Yönetimi bizim bu işi yapabileceğimize ikna etmişti.
AVM’yi Galleria markasıyla işletmeye açtıktan sonra Selim Edes’in ortağı Kemal Ayyıldız (Eska’nın Ka’sı) ile dost olduk. Fame City eğlence merkezine gelip, Bowling oynamaya bayılırdı. Ben de halen patronumuz konumunda olduğu için ses çıkaramaz, yeni doğan kızımdan ayrı kalmak pahasına gece yarılarına kadar ona eşlik etmek zorunda kalırdım. Turgut Özal da severdi Fame City’yi ama daha çocuk oyun alanlarını. Gece yarısı geldiğinde güvenlik nedeniyle kapalı olduğu için biz göremezdik onu pek.
Hem Tekne Sahibi, Hem Kaptan, Hem Dümenci
Hüseyin Bayraktar ile çatıştığımız çok anlar olmuştur. Onun hedefi işi en hızlı ve en ucuz yapmaya odaklanıyordu. Biz de ayni hedefi ve heyecanı duysak da, mesleki etik gereği bazı kurallar koyup direniyorduk. Ben de Ataköy’de oturuyordum ama 5. Kısımda. Hüseyin Bey, şantiyenin hemen karşısındaki 1. Kısım’da o dönemlerde gökdelen dediğimiz 15 katlı kırmızı bloklarda. Gece, evinin pencerelerinden şantiyeyi gözetler, mobil telefon da olmadığı için talimatlarını gelip bizzat verirdi. Alın size birkaç örnek: Bir gece yarısı 02.00’de gelip Galleria’nın bodrum dış duvarlarının yalıtımdan sonraki geri dolgusunun daha hızlı yapılması için formenlere işin makine ile yapılması talimatı vermiş. Ben, yalıtımın zarar görmemesi, sonradan telafisinin mümkün olamayacağını söyleyerek talimatı değiştirdim. Ama emir-demiri keserken tarihe not düşmek zorunda kaldım. Galleria’nın açılışından sonra, bodrum garaj duvarlarında birkaç yerde oluşan sızıntıyı önleyinceye kadar akla karayı seçtik. Hüseyin Bey de bunun nedenini hiç sormadı.
Hüseyin Bey’in bir başka müdahalesi Marina mendirek inşaatı sırasında oldu. Fizibilitemiz 400 yat kapasiteli olduğu için, mendireğimiz, batimetrik çalışmalar ve kapasite-maliyet-geri dönüş hesaplarına göre inşa ediliyordu. Taş kamyonları gece-gündüz şantiyeye girip çıkıp mendireği oluşturuyordu. Artık denize doğru uzanan mendireğin dönüşüne sıra gelmişti. Sanıyorum, Hüseyin Bey’in gece uykusu kaçmış ve sabaha karşı şantiyeye gelerek formenlere, taşları denize doğru atmaya devam etmeleri talimatını vermiş. 400 yat kapasitesi onu tatmin etmemiş, biraz daha artırmak istemişti anlaşılan. Ama başta Marinanın tasarım ve yapımında bize danışmanlık yapan ve sonradan Marina Genel Müdürü olan Galatasaraylı ağabeyim Kaptan Yılmaz Dağcı’nın bile haberi yoktu bu karardan. Biz, fizibilite çalışmaları sırasında o dönemde Türkiye’de yatların %90’ı yabancı bayraklı olduğu için kayıtlı ve Türk sularında gezen yatların adedini dahi bilmiyorduk ve kendi aklımıza göre 400 yat kapasitesini 7-8 yıllık bir geri dönüşe göre hesaplamıştık. Yine de Hüseyin Bey’e itiraz etmedik. Onun girişimci sezgilerine güvendik ve yatırım maliyeti derinlikler nedeniyle artmasına ve geri dönüşün 11-12 yıllara çıkmasını kafamıza takmadık. Ancak Galleria işletmeye açılıp 2.5 yıllık Geri Dönüş performansı gösterince, içimiz rahatladı. Marina Şirketinin yararlandığı teşvikler nedeniyle, bünyesinde bulunan Mobil Vinçler, Beton Parke Taşı Makinası, Yüzey İskele Kalıplarını sistem dışında kiralayarak, 3. Şahıslara üretip satarak işletmenin geri dönüş süresini elimizden geldiğince düşürdük. Hele Hüseyin Bey’in Turgut Özal ve İBB Başkanı Bedrettin Dalan ile yakın dostluğuna bağlı olarak yeni kurulan IDO’ya Bakırköy’de bir iskele yaparak hediye etmesi ve Marina’nın kara sahasına Regatta adıyla bir AVM daha kurularak, IDO’nun yaya trafiği ile ilişkilendirilmesiyle Hüseyin Bey’in yüzünü kara çıkmadı. Regatta’nın, kısa süre içinde Bodrum’un Bar’lar Sokağına dönmesi ise, sonunun başlangıcı oldu.
Hüseyin Bey’in bir diğer müdahalesi Crown Plaza’nın yüksekliği konusunda oldu. Otel için Holiday İnn Zinciri ile anlaşma yapılmış ve Ataköy Otelcilik A.Ş. şirketi kurulmuştu. Her yeni şirketin başına işletmeyi üstlenecek kişiyi Genel Müdür atamak Hüseyin Bey’in en vizyoner kararlarından biriydi. Marina’da olduğu gibi Otelcilik Şirketinde de bunu uyguladı. Holiday İnn dünya operasyonlarında çalışan bir Türk Yöneticiyi, Samim Akgül’ü Türkiye’ye davet etti. Kurulan bu yeni şirketlerin Genel Müdürleri, tasarım ve uygulama aşamasında bilgi ve deneyimlerini bizimle paylaşırlardı. Ama inşaat işi onların işi değildi. Onlar da bize güvenirdi. Hüseyin Bey, heyecanı ile hepimizi gaza getirir, siyasete ve iktidardaki Turgut Özal’a yakınlığı ile pek çok bürokratik prosedürü atlamamıza neden olurdu. Otelin mimari konsept projesi ile biz Belediye’den inşaat ruhsatını aldık ve hızla kaba inşaata başladık. Sanırım Belediye’deki uzmanlar da atladı ve biz son kat betonunu da atıp bayrağı dikince, Hava Limanından gelen bir telefonla soğuk duş yaşadık. DHMI’den hava mania izni almak aklımıza gelmemişti. Böyle bir izin olduğundan dahi habersizdik. Uçaklar, seyrek de olsa, batılı rüzgarda kullandıkları piste iniş yapmak için Ataköy’ün üzerinden geçerken, pilotlar hava haritalarında yer almayan bir mania ile karşılaştıklarında durum ortaya çıkmıştı. Yapacak bir şey yoktu. Ya biz son 3 katı yıkacaktık. Ya da DHMİ, tüm uçaklar için bir NOTAM (Notice to Airmen) yayınlayarak bu maniayı haritalara işleyecekti. Nitekim öyle de oldu. Aksi durumda büyük rezalet çıkacaktı.
Dalgalar da Pupadan Geliyor ve Tekne Surf Yaparak İlerliyor
Ataköy Turizm Merkezi Projesi kapsamında hayata geçen ve Alışveriş Merkezi, Marina, 5 Yıldızlı Otel, Katlı Mağaza, Kapalı Eğlence Merkezi gibi her alt-proje ve bu alt-projelerde kullanılan teknoloji, sistem ve ekipman Türkiye’de pek çok ilki oluşturdu. Turgut Özal hükümetinin dış dünyaya açılma arzusu, Türkiye’nin 80’lere kadar on yıllardır yaşadığı sosyal, ekonomik ve teknolojik gerileme döngüsünü kırmış ve barajın kapakları açılmış, 1985 yılında ABD’nin Libya saldırısıyla, orada çalışan Türk firmaları ve mühendislerinin ardı ardına Türkiye’ye dönüşü bu sıçramanın altyapısını oluşturmuştu. Türkiye, ilk giydirme cephe, ilk uzay kafes çatı örtüsü, ilk buz pateni, ilk konsol cam korkuluk, ilk VAV klima sistemi, en büyük kapasiteli ilk soğutma grubu, ilk yüzer iskele sistemi, ilk granit seramik döşeme kaplaması, ilk KFC restoranı, ilk IDO iskelesi, ilk Neopor bölme duvar sistemi, ilk taş yünü yalıtım, ilk taş yünü asma tavan, ilk alçı panel duvar sistemi vb. ile Ataköy Projesinde tanışmıştı.
Tabii, bütün bu yenilikler, kambiyo mevzuatında 1983 yılında yapılan değişiklikler ve sonrasında Türk Lirasının konvertibilitesine yönelik alınan kararlarla mümkün oldu. Türkiye’nin modern dünyaya yüzünü dönmesiyle birlikte, yurt dışında çalışan, eğitim gören pek çok insanımız da ülkeye dönmeye karar verdi. Bunlardan biri Hüseyin Bayraktar’ın oğlu Mehmet Bayraktar, diğeri de ABD Akron Üniversitesinden sınıf arkadaşı Reyhan Tınaz idi. Her ikisi de modern pazarlama ve işletme eğitimi görmüş ve ABD’deki Shopping Mall’ları didik didik incelemişti. Hüseyin Bey, Galleria’nın pazarlama ve işletmesi için onlara güvendi. Çok da başarılı oldular. ABD’li bir uzmandan danışmanlık alarak Türkiye’de ilk kez Perakendecilikte bir Shop Mix çalışması yaptılar. Buna göre Projenin iki ucunda 2 anchor belirleyip, birisi için Fransız Printemps, diğeri için ABD’de faaliyet gösteren Fame City’i gözlerine kestirdiler. Her ikisiyle de ortak şirketler kurup, riskleri paylaşarak onların Türkiye hakkındaki endişelerini giderdiler. Süpermarket olarak da Migros’u belirledikten sonra, geriye Fast-food’cular ve perakendeciler kalmıştı. Cem Boyner, müthiş vizyonu ile 8 mağaza alanını birden kiralayarak Benetton’dan Beymen’e, Altınyıldız’dan Divarese’ye kadar mevcut veya planladığı tüm markaları tek çatı altına toplamaya karar verdi. KFC, Türkiye’deki ilk restoranı için çok istekliydi. Mac Donalds Taksim’den sonraki 2. Mağazasını Galleria’da açmaya karar verdi. Türkiye o yıllarda Fast-food kültürüne henüz çok uzaktı. Fazla marka yoktu. Hüseyin Bey bir ortağı ile “Tokana” adlı bir fast-food restoranı, vizyon sahibi bir diğer çalışma arkadaşımız şimdi Retail Vision’ın sahibi Şükrü Arslanyürek ise, “Kayserili” adıyla fast-food bir mantıcı açtılar.
Fikirden İşletmeye Proje Yönetimi
Hüseyin Bayraktar, her yeni girişiminde, İşletmeciyi daha fikir aşamasında belirleme ve görevlendirme vizyonunu bu yeni şirketlere de uyarladı. Bankacı ve bir girişim dehası Fahim Tobur’u Printemps’ın başına, İranlı Ortakların ABD’deki sağ kolu Ferit Ferhangil’i Fame City’nin başına, Norveç’de 30 yıl Marina İşletme deneyimine sahip Kaptan Yılmaz Dağcı’yı Marina’nın başına, yurt dışında 25 yıl otel işletmeciliği deneyimi olan Samim Akgül’ü Holiday Inn’in başına getirdi. Artık hepimiz tek bir ekip gibi, ama bir yandan uzmanı olduğumuz işleri yaparken tasarımdan uygulamaya, finansmandan pazarlama ve işletmeye kadar birbirimizden çok şey öğreniyorduk. Printemps’ın iç dekorasyon işleri devam ederken 3 ay önceden istihdam edilen 300 kişilik satış elemanı şantiye alanında kurduğumuz çadırlarda eğitim alıyor, Fame City’nin Bowling hatlarının ve oyun makinalarının montajında bizim saha kadromuz AMF’den gelen yabancı uzmanlara destek oluyor, bir yandan yüzer iskele ve beton parke taşı tesislerin fizibilitesini hazırlarken öte yanda kurduğumuz Makine Parkı’ında üretimlerini yapıyor, bir yandan aylık tanıtım bültenlerinin editörlüğünü yaparken Galleria örneğinde olduğu gibi o güne dek rastlanmamış, bina içine giren helikopterli reklam kampanyaları ve 2 milyon dolar maliyetli açılış törenlerinin arka plandaki teknik desteğini veriyorduk. Ekip içinde ayrı gayrı yoktu. Aramızda müthiş bir dostluk ve karşılıklı güven oluşmuştu. Proje bitip, yıllar sonra hepimiz farklı alanlara ayrıldıktan sonra bile dostluğumuz devam etmiş, bazı arkadaşlarımızla çeşitli ortaklıklara imza atmışızdır.
Yaşamımdaki Tramolalar 